1.
Strategi bisnis merupakan rangkaian tujuan, kebijakan dan perencanaan, yang semuanya secara bersamaan menentukan ruang lingkup suatu usaha dan pendekatan yang diaplikasikan untuk kelangsungan (survival) dan keberhasilan usaha tersebut (Michael Porter,1994).
Strategi bisnis dapat diuji kelemahan dan kekurangannya, namun semuanya harus memenuhi kriteria berikut ini:
- Konsistensi
Suatu strategi tidak boleh menerapkan sasaran-sasaran dan kebijakan-kebijakan yang satu sama lain tidak konsisten
- Keserasian
Suatu strategi mampu memberikan respons adaptif (menyesuaikan diri) terhadap perubahan lingkungan eksternal dan semua perkembangan mendasar yang terjadi di sana.
- Keunggulan
Suatu strategi bisnis harus mampu menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif pada bidang aktivitas yang dilakukan
- Fisibilitas
Suatu strategi tidak boleh terlalu membebani sumber-sumber yang ada atau tidak boleh menciptakan sub-sub persoalan lain yang tak dapat dipecahkan.
Macam strategi bisnis :
strategi‐strategi bisnis juga harus dinamis dan disesuaikan dengan kondisi eksternal yang dihadapi. Oleh sebab itu kita juga dapat mengklasifikasikan strategi‐strategi bisnis menjadi dua macam, yaitu strategi‐strategi offensive dan strategi‐strategi defensive.
a. Strategi Offensive
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
b. Strategi defensive
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
2.
a. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal pelabuhan Tanjungwangi, Banyuwangi. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, peraturan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap pelabuhan.
Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks EFE adalah sebagai berikut :
1) Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesusksessan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi pelabuhan Tanjungwangi, Banyuwangi.
2) Menentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana :
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi pelabuhan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi pelabuhan.
4) Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.
5) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi pelabuhan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa pelabuhan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total 1,0 menunjukkan bahwa pelabuhan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
b. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional pelabuhan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi/operasi, dan teknologi.
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE adalah sama dengan matriks EFE.Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks IFE adalah sebagaimana Matriks 1.
1) Buatlah daftar critical success factor untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)
2) Tentukan bobot (weight) dari critical success factor tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar nilai 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3) Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai :
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi pelabuhan, sedangkan bobot mengacu pada industri dimana pelabuhan berada.
4) Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.
5) Jumlahkan semua faktor untuk mendapatkan skor total bagi pelabuhan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, pelabuhan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
Adalah singkatan dari bahasa inggris STRENGTHS (kekuatan), WEAKNESSES ( kelamahan), OPPORTUNUTIES (peluang) dan THREATS ( ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa factor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau satu komponennya sambil mempertimbangkan factor-fator eksternal (luar).
Analisa SWOT sapat dibagikan dalam lima langkah :
1. Menyiapkan sesi SWOT.
2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.
3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.
5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
Tujuan
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi
Berdasarkan analisis SWOT (TOWS), disusun berbagai alternatif strategi yang bisa dipilih. Dengan menghubungkan empat dimensi tersebut, akan diperoleh empat kuadran, yaitu: alternatif strategi SO (Strenghts and Opportunities), alternatif strategi ST (Strenghts and Threats), alternatif strategi WO (Weaknesses and Opportunities) dan alternatif strategi WT (Weaknesses and Threats).
Distinctive Competence : adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Menurut Day dan Wensley, Identifikasi Distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. Contoh realnya adalah seorang penjahit yang mempun yai ketrampilan tangan dan kreatifitas dalam membuat desain akan membuat pelanggannya selalu berdatangan.
Competitive Advantage : merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter ada tiga strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu : Cost Leadership, diferensiasi, dan fokus. Schlumberger yang mengeluarkan sistem InTouch, suatu sistem yang didesain untuk membuang segala keruwetan informasi sehingga mempermudah karyawam untuk saling knowledge sharing.
5.
Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan
strategis mengikat suatu organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1) meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, 2) mengukur prestasi, 3) mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
6.
Puskesmas Desa Kedungsari merencanakan program pengobatan gratis keliling di desa Kedungsari Kulon Progo
Pertama menganalisis dengan menggunakan analisa SWOT
· Kekuatan:
- Knowledge atau kepakaran yg dimiliki dengan dokter-dokter terbaik
- Produk baru atau pelayanan yg unik
- Lokasi tempat terdapat puskesmas pusat
- Kualitas proses
· Kelemahan:
- Kurangnya pengetahuan masyarakat tentang puskesmas keliling
- Pelayanan tidak bisa didapat setiap saat
- Lokasi tujuan yang terpencil
- Reputasi puskesmas sebagai nomor dua setelah rumah sakit
· Peluang:
- Masyarakat merasa lebih mudah mendapatkan pengobatan
- Dukungan dari puskesmas lainnya
- Tidak ada kompetitor
· Ancaman:
- Anggaran terbatas
Sebelum mengimplementasikan program tersebut, puskesmas harus mencari solusi untuk kelemahan yang ada, dengan memberikan penyuluhan kepada masyarakat tentang program pengobatan gratis keliling dan menyediakan transportasi yang hemat biaya. Untuk anggaran yang terbatas, puskesmas dapat meminta donator dari pemerintah, rumah sakit besar maupun warga yang bersedia menjadi donator tetap.
Setelah kelemahan dan ancaman dapat diselesaikan, maka program segera diimplementasikan sesuai rencana yang telah dibentuk.
Referensi :
http://vibizmanagement.com/journal/index/category/strategic_management/229
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/08/konsep-strategi-definisi-perumusan.html
http://www.balitbangjatim.com/jurnal_mainIsi_detail.asp?id_jurnal=13&id_isi=23&hal=2
http://inuk.blog.binusian.org/2010/10/14/suatu-competitive-advantage/
0 komentar:
Posting Komentar